1. Mi a motiváció és mi nem az? A szótár szerint a motiváció olyan, cselekvésre késztető tényező, ami növeli az illető hajlandóságát és ésszerű okot jelent számára arra vonatkozóan, hogy megtegyen valamit vagy engedelmeskedjen egy utasításnak. A definíció két kulcsfogalma a „hajlandó” és az „ésszerű ok”. Ezek alapján már könnyen megfogalmazható, hogy mi nem tekinthető motivációnak. Először is, Ha kényszerrel próbálunk cselekvésre bírni valakit, az nem motiváció. A motiváció lényege, hogy elérjük: az illető készséggel megtegyen valamit vagy beleegyezzen valamibe. Nyilván sokkal kényelmesebb erőt alkalmazni és a vezetői pozíció biztosította hatalom segítségével kikényszeríteni a cselekvést. Ám jó, ha tisztában vagyunk vele, hogy az ilyenfajta kikényszerítésnek egy esetben van létjogosultsága: vészhelyzetben. Amikor valamilyen közvetlen veszteség fenyeget és egy munkatárs nem hajlandó az együttműködésre, akkor nincs idő finomkodni, egyszerűen erőből át kell nyomni rajta a feladatot. Érdekes módon az egyébként racionálisan gondolkodó munkatársak utólag képesek elfogadni, hogy abban a helyzetben ez volt a megfelelő vezetői hozzáállás. „Békeidőben” viszont a kényszer olyan eszköz, ami minden esetben bumerángként üt vissza. Az emberi szellem egyik sajátossága, hogy amíg vanbenne tenniakarás, addig így vagy úgy, de tiltakozni fog a kényszer ellen. Amíg viszonylag jó állapotban van, addig ezt nyíltan fel is vállalja. Ha márkellően leromlottak a képességei vagy túlságosan veszélyesnek ítéli meg a nyílt konfrontációt, akkor taktikát vált. Ekkor engedelmességet és együttműködést színlel, de burkoltan továbbra is lázadni fog a kényszer és annak forrása ellen. A két lehetőség közül ez utóbbi sokkal rosszabb és veszélyesebb, mert a vezető azt hiheti, számíthat az illető támogatására. Természetesen meg lehet valakit törni annyira, hogy feltétlen engedelmességet kapjunk, de mire idáig jut valaki, pont az veszik el belőle, ami használhatóvá tenné: a tenniakarás képessége. Egyetlen ésszerűen gondolkodó vezető sem vágyik arra, hogy akarat nélküli bábok vegyék körbe. Ráadásul az ilyen emberek még a burkoltan lázadóknál is veszélyesebbek, mert a tenniakarással együtt eltűnt belőlük a felelősségvállalás képessége is. A hosszútávon gondolkodók számára a kulcs mindig a hajlandóság növelése. A kérdés tehát nem az, hogyan tudjuk elérni, hogy a munkatárs megtegyen valamit, hanem az, hogyan tudjuk elérni, hogy meg akarja tenni? Pontosabban: hogyan tudjuk elérni, hogy jobban akarja? Mert ha valaki egyáltalán nem akarja, akkor nem biztos, hogy érdemes erőlködni vele, de erről majd később. A lényeg, hogy az okos vezető nem engedelmességet vár, hanem együttműködést. Ez nem pusztán a szavakon való lovaglás, ez jelentős hozzáállásbeli különbség. Az a vezető, aki együttműködést vár, partnerkapcsolatokra törekszik, ahol van kétirányú kommunikáció, van véleménycsere és legfőképp: van őszinteség.
2. Kit nem érdemes motiválni? A motivációs problémák többségét nem az okozza, hogy a vezető nem jól motivál, hanem az, hogy olyanokat próbál motiválni, akiket nem lehet és/vagy nem érdemes. Közönséges hasonlattal élve, idejének és energiájának jelentős részét az köti le, hogy a döglött kutyát rugdossa. Valójában a motiváció, mint tárgykör jelentősége jóval kisebb, mint ahogy azt sokan gondolják. A túlértékelés oka pedig éppen ez: sok vezető jár körbe és keresi a Szent Grált, a megoldást arra, hogyan lehetne életre kelteni azokat a munkatársakat, akiket igazából el kellene engedni. A „nem érdemes motiválni” típusú munkatársak az alábbi három kategóriába sorolhatók:
1. Képességbeli hiányosságok
Lehet valaki okos is, szimpatikkus is, de ha nem rendelkezik a munkakör betöltéséhez szükséges alapképességekkel, azon semennyi motiváció nem segít. Egy alapvetően introvertált (befelé forduló) személyiség nem lesz képes megfelelni az elvárásoknak egy olyan munkakörben, ami nagyfokú extroverziót (kifelé fordulást) igényel. Egy csapongó, intuitív alkat nem fog tudni teljesíteni egy olyan munkakörben, ami logikus gondolkodást és rendszerszemléletet igényel. Az ilyen helyzeteken a világ összes motivációs hókuszpókusza sem tud segíteni, egyszerűen be kell látnunk: a munkatárs és a munkakör nem kompatibilisek egymással.
2. Nagyon eltérő célok Hasonló az előzőhöz, bár itt a képességek nem biztos, hogy hiányoznak. Ha túl nagy a szakadék a munkakör célja és az illető személyes célja között, az is lényegében menthetetlen helyzetnek minősíthető. Irodai munkára kényszeríteni valakit, aki legszívesebben minden percét gyerekekkel töltené vagy üzletkötőként alkalmazni valakit, aki attól érezné magát a Nirvánában, ha programozhatna – ezek azok a tipikus történetek, amelyek munkáltatók és munkavállalók ezreit teszik boldogtalanná.
3. Alacsony érzelmi tónus Ez okozza messze a legtöbb problémát. Lehet, hogy az adott munkatárs rendelkezik a megfelelő képességekkel és talán a célja is egyezik a munkakör céljával – de ha tartósan alacsony az érzelmi tónusa, azaz rossz hangulatot áraszt magából, akkor mindig több kárt okoz, mint hasznot. Ha az ilyen munkatárs krónikusan dühös, akkor másokat is fel fog zaklatni maga körül. Ha fél, akkor arra fog törekedni, hogy a többiek is féljenek. Ha pedig reményvesztett, akkor meg fogja próbálni a többiektől is elvenni a reményt. Erre pedig sajnos nincs orvosság. Illetve van, de az már szakembert kíván és túlmutat egy vezető lehetőségein.
3. Motivációs eszközök Bár a cselekvés alapjául szolgáló gondolat lehet a legmesszemenőbbekig logikus, attól még igaz: minden tevékenység érzelmi alapon valósul meg. Nem számít, milyen mértékben tudunk azonosulni, egyetérteni egy gondolattal, ha nem érzünk vele kapcsolatban semmit, akkor nem is fogunk tenni semmit. Az érzelem nem más, mint a gondolat és a cselekvés közötti kapocs, az összekötő híd vagy ha úgy jobban tetszik, a katalizátor. Nem véletlen, hogy az emóció és a motiváció szavak egyaránt a „mozgás” latin megfelelőjén alapulnak. Mindezt azért fontos tisztázni, hogy világosan megértsük: a motivációnak elsősorban az érzelmekre kell hatnia és nem az értelemre. Ez nem azt jelenti, hogy az értelmet teljesen ki kellene zárni, csak azt, hogy a hangsúly az érzelmeken van. Ahogy egy jó szónok is inkább a hallgatóság érzelmeire hat, ugyanúgy a vezetőnek is erre kell törekednie. Az alábbiakban a teljesség igénye nélkül végigvesszük azokat a motivációs eszközöket, amelyekre egy vezető a munkája során támaszkodhat.
1. Pénz Nem azért kezdjük a pénzzel, mert ezt tartjuk a legfontosabbnak, épp ellenkezőleg. Elsőre talán nehezen elfogadható, de a pénz motiválja az összes lehetséges motivációs tényező közül a legkevésbé az embereket. Ez persze ellentmond annak az általános meggyőződésnek, hogy világunkat a pénz mozgatja, de aki egy kicsit utánagondol, könnyen beláthatja, hogy van benne igazság. Mindez azonban a legkevésbé sem jelenti azt, hogy a pénz ne lenne fontos. De akkor mit jelent? Először is, különböztessük meg a pénzt, mint motivációs tényezőt a pénz hiányától, mint kényszerítő körülménytől! A pénz hiánya sokmindenre rá tudja venni az embereket, de ez kényszer – azt pedig már
korábban tisztáztuk, hogy a motiváció nem kényszer. Pont úgy, mint a levegő: ha fogyni kezd, azonnal nagyon fontossá válik. De normál körülmények között senki nem gondol úgy a levegőre, mint motivációs tényezőre. Aztán arra is rengeteg példát láthatunk, hogy az embereket igenis motiválja a több pénz, mondjuk jutalék alapú fizetés formájában. De ha alaposabban megnézzük őket, azt látjuk, hogy meglehetősen céltudatos emberekről van szó. Vagyis valójában őket a céljaik motiválják és nem a pénz. Most nézzünk meg valakit, akinek magasabb fizetést ígérünk, hogy motiváltabb legyen. Mi történik? Hálás lesz érte? Megígéri, hogy lehozza a csillagokat rendezett sorokban az égről? Természetesen. Most ugorjunk előre 3-4 hónapot az időben és mit látunk? Kb. ugyanazt, amit a fizetésemelés előtt. Már nyoma sincs az extra lelkesedésnek, a buzgalomnak. Miért nem? Mert hozzászokott. Az életvitele szinte automatikusan hozzárendeződött a megemelkedett fizetéséhez és a plusz varázsa, amit az elején érzett, már teljesen megszűnt. Ha most újra fizetésemelést ígérnénk neki, akkor az egész kezdődne elölről és ez így menne a végtelenségig. Pénzzel kétféleképpen lehet motiválni. Az egyik a jutalékos fizetés, amikor az illető látja, hogy (elvileg) nincs plafon, ha többet teljesít, több a pénze. A másik, amikor egy konkrét feladat elvégzéséért fizetünk egy konkrét összeget. Persze ezek csakeredményorientált emberek esetében működnek és az is kérdés, hogyan tudjuk őket megvalósítani a jogszabályikereteken belül. De a lényeg, hogypénzzel csak úgy tudunk motiválni, ha valós eredményért fizetünk, nem pedig részvételért vagy munkaidőért.
2. Személyes példamutatás Erre nem feltétlenül gondolunk úgy, mint motivációs tényezőre, pedig az, nem is akármilyen. Az ember veleszületett igénye, hogy példaképeket állítson maga elé, akikre felnézhet, akiket követhet. Felnőttkorra a legtöbb esetben ez a késztetés alaposan megkopik, de szó sincs arról, hogy teljesen eltűnne. Az emberek ilyenkor már nehezebben hiszik el valakiről, hogy példakép lehetne, de ha megbizonyosodnak arról, hogy az illető képviseli azt az ideált, amire vágynak, annak nagyon jelentős motiváló ereje van. A motiváció igazából itt kezdődik. Nem az az elsődleges kérdés, mit tegyek a munkatársaimmal, hanem az, hogy milyen példát állítok eléjük. Mert mindenképpen példát állítokeléjük, akár jót, akár rosszat. A példa milyensége pedig nagy mértékben befolyásolja az egyéb, motiválásra tett erőfeszítéseim eredményességét.
3. Elismerés A pénz mellett az elismerés a legáltalánosabban ismert és elfogadott motivációs eszköz. Azzal most nem is foglalkoznánk különösebben, hogyan csináljuk, leginkább azért, mert elsősorban nem ennek van jelentősége. Mindössze néhány, nagyon egyszerű szabályt érdemes szem előtt tartani: ne vigyük túlzásba, ne mondjunk olyat, amit nem úgy gondolunk/érzünk és ugye a legősibb irányelv: dicsérni nyilvánosan, letolni négyszemközt. De van az elismeréssel kapcsolatban valami, ami sokkal kevésbé nyilvánvaló és sokkal lényegesebb. Az elismerés árfolyamát nem a milyensége, hanem a vezető tekintélye határozza meg. Vagyis, minél nagyobb a vezető tekintélye, annál értékesebb az elismerése. Egy igazi falkavezértől a futtában odavetett „Ez szép volt!” nagyságrendekkel értékesebb, mint olyasvalakinek a hosszas ömlengése, akit a munkatársak vezetőként semmire sem tartanak. Hogy mitől lesz egy vezetőnek tekintélye, abba most azért nem megyünk bele, mert a téma bőven megér egy külön cikket. Figyelemfelkeltésnek most csak legyen elég ennyi: a vezető tekintélye egyenesen arányos az erejével. Az erős vezetőnek van tekintélye, a gyengének nincs. Annyit azért még hozzátennénk, hogy az erő és az erőszakosság nagyon nem ugyanaz.
4. Komfortérzet Sok éve veszünk részt partnereinknél munkatárs kiválasztásban és egy ideje határozottan olyan érzésünk van, mintha egyszerre két országban élnénk. Ha azokkal beszélünk, akik munkát keresnek, azt halljuk, hogy nincs munkahely. Ha viszont azokkal, akik munkatársat keresnek, akkor azt, hogy nem lehet megfelelő embert találni. A látszólagos ellentmondás feloldása természetesen az, hogy munkát sokan keresnek, de a kvalifikált munkaerő aránya ezen belül elszomorítóan alacsony. Amin az elmúlt évek külföldre vándorlása még tovább rontott. Hogy jön ez ide? Úgy, hogy ha jó munkatársakat akarunk, akkor törekednünk kell arra, hogy jól érezzék magukat. És a komfortérzet szempontjából a munkakörülmények nagyon fontosak. Attól valószínűleg senki nem fog felmondani, mert lassú a számítógépe, kényelmetlen a széke vagy nincs klíma. De ezek a kellemetlenségek összeadódnak és idővel az illető egyre inkább úgy fogja érezni, hogy szívesebben lenne máshol. Nyilván a legtöbb vállalkozásnak nincsenek olyan lehetőségei, mint a Google-nak vagy az Apple-nek. De úgy gondoljuk, igazuk van azoknak a belsőépítészeknek és lakberendezőknek, akik szerint a komfortos beltér sokkal inkább hozzáállás, mintsem pénz kérdése. Szóval érdemes újra és újra feltennünk magunknak a kérdést: hogyan lehetne javítani a munkatársak munkakörülményein? És egy jó tanács. Valahányszor sikerül ezen a téren előrébb lépnünk, azért ne hálát várjunk, hanem jobb munkát.
5. Játék Minden ember szeret játszani, csak nem mindenki ismeri be. A pszichológusok pár éve kezdik felfedezni, hogy a játéknak milyen ösztönző ereje lehet a munkahelyen. A téma jelentőségét az is mutatja, hogy ma már külön szakterületnek tekintik és nevet is adtak neki: gamification, amit játékosításnak magyarítottak. A dolog lényege, hogy ha valamilyen játékot viszünk a munkába, az oldja a monotóniát, csökkenti a stresszt és javítja a teljesítményt. Hogy mit jelenthet a játékosítás, arra álljon itt egy példa: pár éve egy nagyáruházban bevezettek egy rendszert, ami mérte, hogy a pénztárosok milyen hibaszázalékkal dolgoznak. A játékosítás annyiból állt, hogy ha a hibaszázalék egy adott szint alá csökkent, akkor a pénztáros előtt egy zöld lámpa világított. Ha viszont az adott szint fölé emelkedett, akkor a lámpa pirosra váltott. Ennek a, lássuk be, szánalmasan egyszerű módszernek a hatására jelentős mértékben nőtt a pénztárosok pontossága. Egyszerűen azért, mert ösztönösen is játékot csináltak abból, hogy minél többször lássák a zöld lámpát. Ehhez hasonló megoldások szinte végtelen számban létezhetnek, ha valakinek végképp nincs ötlete, egyszerűen keressen rá a „játékosítás” vagy „gamification” kifejezésekre. Két dolgot szeretnénk ehhez hozzátenni. Az egyik, hogy ne becsüljük alá a játék hatalmát! A másik, hogy ennek ellenére nem csodaszer, igazából akkor működik, ha a többi felsorolt tényező is nagyjából rendben van. Egy olyan munkahelyen, ahol nagyobbrészt munkatábor szerű állapotok uralkodnak, a játékosítás nem futna be nagy karriert.
6. Képzés Talán furcsa lehet, hogy a képzést a motivációs tényezők között említjük. De ha így van, az épp annak a jele, hogy elérkezett a szemléletváltás ideje. Azok a munkatársak, akik szeretik a munkájukat, szívesen tanulnak és értékelik a lehetőséget. Ha egy munkatárs mindenfajta képzés ellen tiltakozik, az elég biztos jele annak, hogy nem érdemes hosszabb távon számolni vele. Őszintén szólva, rövid távon sem. Az ilyen ember vagy alacsony érzelmi tónusú és ösztönösen tiltakozik minden ellen, ami jobbá tehetné a dolgokat és/vagy nem igényes a munkájára. Egyik sem fogja növelni a vállalkozás ütőképességét. A jó munkatársak csak akkor tiltakoznak a képzés ellen, ha
értelmetlennek érzik vagy akkor, ha a munkáltató kihasználja őket. H
tásban és egy ideje határozottan olyan érzésünk van, mintha egyszerre két országban élnénk. Ha azokkal beszélünk, akik munkát keresnek, azt halljuk, hogy nincs munkahely. Ha viszont azokkal, akik munkatársat keresnek, akkor azt, hogy nem lehet megfelelő embert találni. A látszólagos ellentmondás feloldása természetesen az, hogy munkát sokan keresnek, de a kvalifikált munkaerő aránya ezen belül elszomorítóan alacsony. Amin az elmúlt évek külföldre vándorlása még tovább rontott. Hogy jön ez ide? Úgy, hogy ha jó munkatársakat akarunk, akkor törekednünk kell arra, hogy jól érezzék magukat. És a komfortérzet szempontjából a munkakörülmények nagyon fontosak. Attól valószínűleg senki nem fog felmondani, mert lassú a számítógépe, kényelmetlen a széke vagy nincs klíma. De ezek a kellemetlenségek összeadódnak és idővel az illető egyre inkább úgy fogja érezni, hogy szívesebben lenne máshol. Nyilván a legtöbb vállalkozásnak nincsenek olyan lehetőségei, mint a Google-nak vagy az Apple-nek. De úgy gondoljuk, igazuk van azoknak a belsőépítészeknek és lakberendezőknek, akik szerint a komfortos beltér sokkal inkább hozzáállás, mintsem pénz kérdése. Szóval érdemes újra és újra feltennünk magunknak a kérdést: hogyan lehetne javítani a munkatársak munkakörülményein? És egy jó tanács. Valahányszor sikerül ezen a téren előrébb lépnünk, azért ne hálát várjunk, hanem jobb munkát.
5. Játék Minden ember szeret játszani, csak nem mindenki ismeri be. A pszichológusok pár éve kezdik felfedezni, hogy a játéknak milyen ösztönző ereje lehet a munkahelyen. A téma jelentőségét az is mutatja, hogy ma már külön szakterületnek tekintik és nevet is adtak neki: gamification, amit játékosításnak magyarítottak. A dolog lényege, hogy ha valamilyen játékot viszünk a munkába, az oldja a monotóniát, csökkenti a stresszt és javítja a teljesítményt. Hogy mit jelenthet a játékosítás, arra álljon itt egy példa: pár éve egy nagyáruházban bevezettek egy rendszert, ami mérte, hogy a pénztárosok milyen hibaszázalékkal dolgoznak. A játékosítás annyiból állt, hogy ha a hibaszázalék egy adott szint alá csökkent, akkor a pénztáros előtt egy zöld lámpa világított. Ha viszont az adott szint fölé emelkedett, akkor a lámpa pirosra váltott. Ennek a, lássuk be, szánalmasan egyszerű módszernek a hatására jelentős mértékben nőtt a pénztárosok pontossága. Egyszerűen azért, mert ösztönösen is játékot csináltak abból, hogy minél többször lássák a zöld lámpát. Ehhez hasonló megoldások szinte végtelen számban létezhetnek, ha valakinek végképp nincs ötlete, egyszerűen keressen rá a „játékosítás” vagy „gamification” kifejezésekre. Két dolgot szeretnénk ehhez hozzátenni. Az egyik, hogy ne becsüljük alá a játék hatalmát! A másik, hogy ennek ellenére nem csodaszer, igazából akkor működik, ha a többi felsorolt tényező is nagyjából rendben van. Egy olyan munkahelyen, ahol nagyobbrészt munkatábor szerű állapotok uralkodnak, a játékosítás nem futna be nagy karriert.
6. Képzés Talán furcsa lehet, hogy a képzést a motivációs tényezők között említjük. De ha így van, az épp annak a jele, hogy elérkezett a szemléletváltás ideje. Azok a munkatársak, akik szeretik a munkájukat, szívesen tanulnak és értékelik a lehetőséget. Ha egy munkatárs mindenfajta képzés ellen tiltakozik, az elég biztos jele annak, hogy nem érdemes hosszabb távon számolni vele. Őszintén szólva, rövid távon sem. Az ilyen ember vagy alacsony érzelmi tónusú és ösztönösen tiltakozik minden ellen, ami jobbá tehetné a dolgokat és/vagy nem igényes a munkájára. Egyik sem fogja növelni a vállalkozás ütőképességét. A jó munkatársak csak akkor tiltakoznak a képzés ellen, ha
értelmetlennek érzik vagy akkor, ha a munkáltató kihasználja őket. Higgyük el: az emberek szeretnek tanulni. Csak tudni kell tanítani őket. Úgyhogy ne féljünk a képzésektől, sőt! Akik igazán komolyan gondolják, azok képzési tervet éppúgy készítenek, mint mondjuk marketingtervet. A világ olyan elképesztő tempóban változik, hogy ma már nem a képzés a luxus, hanem a nem-képzés. A képzett munkatárs pedig mindig motiváltabb, mint a képzetlen (önmagával összehasonlítva). Szakmai képzések, adminisztráció, szervezeti alapok, kommunikáció, emberismeret – csak néhány példa olyan képzésekre, amelyekre minden vállalkozásnak szüksége van, tevékenységtől függetlenül. Az örök kérdésre pedig, hogy mi lesz, ha tovább állnak, miután kiképeztük őket, a válasz ez: inkább menjenek el képzetten, mint ott maradjanak képzetlenül.
7. Csapatszellem Az ember társas lény, alapvető igénye, hogy valamilyen csoporthoz tartozhasson. A modern kor embere számára pedig a legkézenfekvőbb csoport a munkahely. Érdemes ezt kihasználni és tenni azért, hogy a csapatszellem minél jobb legyen. Ehhez nem feltétlenül kellenek drága csapatépítő tréningek, bár nyilván jó, ha valaki tud ilyesmire áldozni. Ami a hétköznapokat illeti, először is, érdemes tisztában lenni a csapatszellem definíciójával. Ez így hangzik: a közös cél érzékelése, illetve az ennek való elköteleződés. Az, hogy „a közös cél érzékelése” többet jelent annál, minthogy az illető tisztában van azzal, mi a közös cél. Ez magában foglalja azt is, hogy a munkatárs látja a vezetőn a céltudatosságot, illetve felismeri, hogyan mutatnak a mindennapi tevékenységek ebbe az irányba. Ezért nagyon fontos, hogy a munkatársak ne csak azt tudják, mit kell csinálniuk, de azt is értsék, hogy miért. A jó emberek könnyen elkötelezik magukat olyan célokkal kapcsolatban, amelyek nagyjából egybeesnek a saját személyes céljaikkal. Ami pedig elképesztő mértékben képes felerősíteni ezt az elköteleződést, az a közös erőfeszítés. Jók a tréningek, de semmi nem kovácsolja úgy össze az embereket, mint a hórukk, „most vagy soha” jellegű akciók. A régi tengerészkapitányok úgy tartották, hogy az innen-onnan összetoborzott legénység csak azután vált csapattá, miután közösen átvészeltek egy nagyobb vihart. Van benne igazság és egy vállalkozás életében éppúgy jönnek viharok, mint a tengeren. Ezeket jól ki lehet használni arra, hogy még erősebb, még ütőképesebb csapatunk legyen, ahová kiváltság tartozni. És a tettrekész embereket ez a kiváltság nagyon is motiválja.
8. Ideálok Ezt szándékosan hagytuk a végére, mert könnyen el tudjuk képzelni, hogy nem mindenkinek lesz reális. Pedig nagyon is valós a hatásuk. A jó munkatársakat ösztönzi, ha azt látják, érzékelik, hogy a tevékenységünkkel magasztosabb célokat is szolgálunk. Ilyen lehet például, ha környezetbarát termékeket forgalmazunk, ha a szolgáltatásunk segít csökkenteni a környezeti terheléseket vagy ha a tevékenységünk hozzájárul a társadalmi egyenlőtlenségek enyhítéséhez. Most nem arra gondolunk, hogy társadalmi munkába kellene fognunk, hanem arra, hogy olyan tevékenységgel tudunk profitot termelni, ami egyébként társadalmi munkának is megfelelhetne. A szociálisan érzékeny, a környezetük iránt fogékony emberek (és az igazán jó munkaerőre mindkettő jellemző valamilyen mértékig) értékelik ezt és ösztönzőleg hat rájuk, hogy olyasmivel keresik a pénzüket, ami a világnak is hasznos. Az embereknek szüksége van ideálokra és bár manapság szinte kínos, ha valaki nem kellően cinikus, mi ne féljünk szembemenni a tömeggel. Akik többre vágynak az átlagnál, mindig ezt teszik.
4. Zárszó Motiválni nem nagyon nehéz. Sokkal nehezebb olyan embereket összeválogatni, akiket lehet és érdemes is motiválni. Zárásképpen két olyan hibára szeretnénk felhívni a figyelmet,
amelyek viszonylag gyakoriak. Az egyik, amikor a vezető manipulálni próbál motiválás helyett. A kettő között az az alapvető különbség, hogy ha manipulálok valakit, az csak nekem jó, ha motiválok, az mindkettőnknek. A másik gyakori hiba, amikor a vezetőn úrrá lesz a „majd én megmutatom” érzés és megkísérli olyanokból kihozni a legjobbat, akikben nincs is benne. Ez sajnos rendszerint a vezető hiúságából táplálkozik – vagy be akarja bizonyítani, hogy képes rá vagy nem akar szembenézni azzal, hogy nem jól választott, amikor azt a munkatársat felvette. Bár az önbizalom