Mi a motiváció és mi nem az?
A szótár szerint a motiváció olyan, cselekvésre késztető tényező, ami növeli az illető hajlandóságát és ésszerű okot jelent számára arra vonatkozóan, hogy megtegyen valamit vagy engedelmeskedjen egy utasításnak. A definíció két kulcsfogalma a „hajlandó” és az „ésszerű ok”. Ezek alapján már könnyen megfogalmazható, hogy mi nem tekinthető motivációnak. Először is, Ha kényszerrel próbálunk cselekvésre bírni valakit, az nem motiváció. A motiváció lényege, hogy elérjük: az illető készséggel megtegyen valamit vagy beleegyezzen valamibe. Nyilván sokkal kényelmesebb erőt alkalmazni és a vezetői pozíció biztosította hatalom segítségével kikényszeríteni a cselekvést. Ám jó, ha tisztában vagyunk vele, hogy az ilyenfajta kikényszerítésnek egy esetben van létjogosultsága: vészhelyzetben. Amikor valamilyen közvetlen veszteség fenyeget és egy munkatárs nem hajlandó az együttműködésre, akkor nincs idő finomkodni, egyszerűen erőből át kell nyomni rajta a feladatot. Érdekes módon az egyébként racionálisan gondolkodó munkatársak utólag képesek elfogadni, hogy abban a helyzetben ez volt a megfelelő vezetői hozzáállás.
„Békeidőben” viszont a kényszer olyan eszköz, ami minden esetben bumerángként üt vissza. Az emberi szellem egyik sajátossága, hogy amíg vanbenne tenniakarás, addig így vagy úgy, de tiltakozni fog a kényszer ellen. Amíg viszonylag jó állapotban van, addig ezt nyíltan fel is vállalja. Ha már kellően leromlottak a képességei vagy túlságosan veszélyesnek ítéli meg a nyílt konfrontációt, akkor taktikát vált. Ekkor engedelmességet és együttműködést színlel, de burkoltan továbbra is lázadni fog a kényszer és annak forrása ellen. A két lehetőség közül ez utóbbi sokkal rosszabb és veszélyesebb, mert a vezető azt hiheti, számíthat az illető támogatására. Természetesen meg lehet valakit törni annyira, hogy feltétlen engedelmességet kapjunk, de mire idáig jut valaki, pont az veszik el belőle, ami használhatóvá tenné: a tenniakarás képessége. Egyetlen ésszerűen gondolkodó vezető sem vágyik arra, hogy akarat nélküli bábok vegyék körbe. Ráadásul az ilyen emberek még a burkoltan lázadóknál is veszélyesebbek, mert a tenniakarással együtt eltűnt belőlük a felelősségvállalás képessége is.
A hosszútávon gondolkodók számára a kulcs mindig a hajlandóság növelése. A kérdés tehát nem az, hogyan tudjuk elérni, hogy a munkatárs megtegyen valamit, hanem az, hogyan tudjuk elérni, hogy meg akarja tenni? Pontosabban: hogyan tudjuk elérni, hogy jobban akarja? Mert ha valaki egyáltalán nem akarja, akkor nem biztos, hogy érdemes erőlködni vele, de erről majd később. A lényeg, hogy az okos vezető nem engedelmességet vár, hanem együttműködést. Ez nem pusztán a szavakon való lovaglás, ez jelentős hozzáállásbeli különbség. Az a vezető, aki együttműködést vár, partnerkapcsolatokra törekszik, ahol van kétirányú kommunikáció, van véleménycsere és legfőképp: van őszinteség.
Kit nem érdemes motiválni?
A motivációs problémák többségét nem az okozza, hogy a vezető nem jól motivál, hanem az, hogy olyanokat próbál motiválni, akiket nem lehet és/vagy nem érdemes. Közönséges hasonlattal élve, idejének és energiájának jelentős részét az köti le, hogy a döglött kutyát rugdossa. Valójában a motiváció, mint tárgykör jelentősége jóval kisebb, mint ahogy azt sokan gondolják. A túlértékelés oka pedig éppen ez: sok vezető jár körbe és keresi a Szent Grált, a megoldást arra, hogyan lehetne életre kelteni azokat a munkatársakat, akiket igazából el kellene engedni. A „nem érdemes motiválni” típusú munkatársak az alábbi három kategóriába sorolhatók:
1. Képességbeli hiányosságok Lehet valaki okos is, szimpatikus is, de ha nem rendelkezik a munkakör betöltéséhez szükséges alapképességekkel, azon semennyi motiváció nem segít. Egy alapvetően introvertált (befelé forduló) személyiség nem lesz képes megfelelni az elvárásoknak egy olyan munkakörben, ami nagyfokú extroverziót (kifelé fordulást) igényel. Egy csapongó, intuitív alkat nem fog tudni teljesíteni egy olyan munkakörben, ami logikus gondolkodást és rendszerszemléletet igényel. Az ilyen helyzeteken a világ összes motivációs hókuszpókusza sem tud segíteni, egyszerűen be kell látnunk: a munkatárs és a munkakör nem kompatibilisek egymással.
2. Nagyon eltérő célok Hasonló az előzőhöz, bár itt a képességek nem biztos, hogy hiányoznak. Ha túl nagy a szakadék a munkakör célja és az illető személyes célja között, az is lényegében menthetetlen helyzetnek minősíthető. Irodai munkára kényszeríteni valakit, aki legszívesebben minden percét gyerekekkel töltené vagy üzletkötőként alkalmazni valakit, aki attól érezné magát a Nirvánában, ha programozhatna – ezek azok a tipikus történetek, amelyek munkáltatók és munkavállalók ezreit teszik boldogtalanná.
3. Alacsony érzelmi tónus Ez okozza messze a legtöbb problémát. Lehet, hogy az adott munkatárs rendelkezik a megfelelő képességekkel és talán a célja is egyezik a munkakör céljával – de ha tartósan alacsony az érzelmi tónusa, azaz rossz hangulatot áraszt magából, akkor mindig több kárt okoz, mint hasznot. Ha az ilyen munkatárs krónikusan dühös, akkor másokat is fel fog zaklatni maga körül. Ha fél, akkor arra fog törekedni, hogy a többiek is féljenek. Ha pedig reményvesztett, akkor meg fogja próbálni a többiektől is elvenni a reményt. Erre pedig sajnos nincs orvosság. Illetve van, de az már szakembert kíván és túlmutat egy vezető lehetőségein.
Motivációs eszközök Bár a cselekvés alapjául szolgáló gondolat lehet a legmesszemenőbbekig logikus, attól még igaz: minden tevékenység érzelmi alapon valósul meg. Nem számít, milyen mértékben tudunk azonosulni, egyetérteni egy gondolattal, ha nem érzünk vele kapcsolatban semmit, akkor nem is fogunk tenni semmit. Az érzelem nem más, mint a
gondolat és a cselekvés közötti kapocs, az összekötő híd vagy ha úgy jobban tetszik, a katalizátor. Nem véletlen, hogy az emóció és a motiváció szavak egyaránt a „mozgás” latin megfelelőjén alapulnak. Mindezt azért fontos tisztázni, hogy világosan megértsük: a motivációnak elsősorban az érzelmekre kell hatnia és nem az értelemre. Ez nem azt jelenti, hogy az értelmet teljesen ki kellene zárni, csak azt, hogy a hangsúly az érzelmeken van. Ahogy egy jó szónok is inkább a hallgatóság érzelmeire hat, ugyanúgy a vezetőnek is erre kell törekednie. Most pedig – szigorúan a teljesség igénye nélkül – következzék egy lista azokról a leggyakoribb motivációs eszközökről/tényezőkről, amelyekre egy vezető a munkája során támaszkodhat.
1. Pénz (vagy bármilyen tárgyi jutalom)
2. Személyes példamutatás
3. Dicséret, elismerés
4. Komfortérzet (munkahelyi körülmények)
5. Játék és kihívás
6. Képzés (a fejlődés lehetősége)
7. Csapatszellem (légkör)
8. Ideálok (magasabbrendű célok, küldetés, értékrend)
Zárszó Valójában nem motiválni nehéz, hanem megtalálni azokat a munkatársakat, akiket lehet is, érdemes is motiválni. És ha megtaláltuk őket, sokkal nagyobb jelentősége van annak, hogy ne vegyük el a kedvüket, mint annak, hogyan növeljük a motivációjukat. Az úgynevezett demotivációs tényezőkről érdemes lenne egy külön cikket írni, most legyen elég annyi, hogy a vezető-beosztott viszonyra majdnem pont ugyanazok a szabályok érvényesek, mint a szülő-gyerek kapcsolatra. A világos szabályok és egyértelmű elvárások hiánya, a következetlenség, a kivételezés, az indokolatlan korlátozás, az ígéretek be nem tartása, a nyilvános szidás vagy megszégyenítés – ezek nemcsak a gyerek életkedvét rombolják, hanem a munkatárs tenniakarását is.
Ha ki kellene egy tényezőt választani a fenti listából, az egyértelműen a személyes példamutatás lenne. Ha egy vezető elkötelezett, keményen dolgozik, tiszteli a munkatársait és a csapat érdekeit következetesen az egyéni érdekek fölé helyezi, akkor ugyanezt fogja visszakapni, természetesen egy alkalmazottól/beosztottól elvárható mértékben. Ha pedig nagyon nem ezt kapja vissza, az elég biztos jele annak, hogy olyan munkatársról van szó, akit nem lehet vagy nem érdemes motiválni. De akármit is tesz motiváció címén egy vezető, valamit mindig tartson szem előtt: ne hálát várjon. Jobb munkát.