Tetszik, nem tetszik, ha másokat kell megítélnünk, tényleg hajlamosak vagyunk saját magunkból kiindulni. Ez többször okoz problémát, mint nem és a vezetés olyan terület, ahol aezek a problémák talánmég jobban kicsúcsosodnak. Mert a vezető is, a beosztottak is hajlamosak saját magukból kiindulni, amikor arról van szó, hogy mit várnak el a másiktól. A legtöbb feszültség forrása az, hogy mindkét fél azt hiszi, hogy a másik biztosan. Aztán kiderül, hogy mégsem, amit mindkét fél rosszul visel, csak másképp enged utat a diszkomfort érzetének. A vezető jellemzően úgy, hogy kemény lesz, mint az orosz tél. A beosztott pedig úgy, hogy megsértődik és öntudatlanul vagy tudatosan, de partizánháborúba kezd és vérmérsékletéhez illeszkedő szabotázsakciókat indít a vezető ellen. Tipikus veszít-veszít szituáció, egyik fél sem fog jól kijönni belőle. A hatalmi fastruktúrán elfoglalt pozíciója okán a megoldás kulcsa a vezető kezében van. Csak rá kell eszmélnie, hogy ez egy kulcs és hogy milyen zárba illik.
A vezetők a Marsról jöttek, a beosztottak meg már nagyon várták őket
Az alapproblémát az jelenti, hogy meg kell különböztessünk vezető és nem vezető típusú munkatársakat. A kettő közötti különbség leginkább abban a minőségben mutatkozik meg, amit semmilyen képzéssel nem lehet ellensúlyozni. Erre már nagyon sok vállalkozó rájött, aki olyan munkatársból próbált vezetőt csinálni, akiből egyszerűen nem lehet. Tévedésük általában abbangyökeredzett, hogy a szóban forgó munkatárs jól végezte a munkáját (esetleg kiemelkedően jól), ergo jó lesz vezetőnek. Nem lesz. A vezetőt nem a jó munkásember attitűd teszi. A különbség nem is annyira a képességekben, mint inkább az igényekben keresendő. A vezetőtípusnak arra van igénye, hogy kezdeményezhessen. A beosztott típusnak ezzel szemben arra, hogy valaki más kezdeményezzen helyette és iránymutatást adjon neki. Ezért lesz egy alapvetően beosztott típusú munkatárs annyira boldogtalan, ha vezetői szerepet kényszerítenek rá. És ezért lesz annyi bajunk egy vezető típusú munkatárssal, ha kizárólag beosztotti létre kárhoztatjuk.
Csak így tovább!
És ezzel elkezdünk megérkezni cikkünk témájához. Ahol és amikor a munkatársak zúgolódni kezdenek, ott legtöbbször az elismerés hiánya vagy a túl kevés elismerés az, ami felzaklatja őket. Amikor viszont a vezetőt szembesítjük ezzel, általában csak néz, mint faltörő kos a fotocellás ajtóra. Mert az esetek többségében tényleg nem érti a dolgot. Hiszen meggyőződése, hogy ő márpedig igenis dicséri a munkatársait, sőt, többször is, mint ténylegesen megérdemelnék. Hogyan lehet az, hogy ennyire másképp ítélik meg ugyanazt a helyzetet?
Ahhoz, hogy ezt megértsük, azt kell kicsit kiveséznünk, mi is az elismerés valójában. Mert ez a kulcsa mindennek. Előre szólok, ezt a definíciót nem érdemes a szótárakban keresni, de ettől még nagyon is megállja a helyét és ami ennél is fontosabb, megvilágítja az elismerésekkel kapcsolatos konfliktusok mibenlétét.
AZ ELISMERÉS ENGEDÉLY A TOVÁBB LÉTEZÉSRE.
Lehet, hogy ez elsőre kicsit Zen, de mindjárt a helyére tesszük. Amikor megdicsérünk valakit, mit teszünk valójában? Először is, az elismerés az esetek döntő többségében nem közvetlenül a személynek szól, hanem valamilyen szerepnek, karakternek, identitásnak,amit az illető egy adott helyzetben betölt. Ez lehet az, hogy az illető értékesítő, adminisztrátor, csapattag, szakács, diák, apa vagy nő. Amikor dicsérünk, a szerepet ismerjük el. És az, hogy elismertük a szerepet, úgy dekódolódik az emberek agyában, hogy engedélyt kaptak az ebben a szerepben való tovább létezésre.
Na, itt van a kutya elhantolva. Miért képes egy vezető típusú ember tevékenykedni anélkül, hogy bárki is elismerné ezért? Mert ahogy fentebb már írtam, neki arra van igénye, hogy kezdeményezhessen. Azaz nem vár engedélyre. Hogy egy klasszikust idézzünk, a vezető típusú ember inkább elnézést kér, mint engedélyt. A beosztott típusú munkatárs ennek gyakorlatilag az ellenkezője: neki igénye és szüksége van arra, hogy valaki engedélyt adjon. Ha egy vezető megérti ezt és ezen a szemüvegen keresztül kezdi el nézni a munkatársait, akkor már sokat tett azért, hogy olajozottabbá tegye az együttműködést.
Hogyan dicsérjünk?
Az elismerés nem olyasmi, amit különösebben tanítani kellene. Ha fontos nekünk a másik és odafigyelünk rá, akkor meg is tudjuk dicsérni. Ezzel együtt, ha valakinek nincs igazán igénye arra, hogy elismerjék, akkor könnyen előfordulhat, hogy a ló valamelyik oldalán lecsúszik a nyeregből. Kezdetben azért, mert nem dicsér eleget. Aztán, amikor erre felhívják a figyelmét, akkor megesik, hogy átcsap a másik végletbe és túlzásba viszi. Ahhoz, hogy megtaláljuk az egyensúlyt, tisztában kell lennünk két törvényszerűséggel, amelyek – legalábbis ebben az esetben – szembenállnak egymással.
AMINEK FIGYELMET ADUNK, AZ MEGERŐSÖDIK.
Egyszerű, kegyetlen, durva tény. Legyen szó munkáról vagy magánéletről, millió példát lehet találni, amelyek az érvényességét támasztják alá. Egy vezető esetében például az, hogy minél inkább arra összpontosul a figyelme, amit a munkatársai rosszul csinálnak, annál több ilyen dologgal kell szembesülnie. Ez egy ördögi kör, amiből csak egy kiút létezik: ha képes nézőpontot váltani és arra helyezni a hangsúlyt, amit a kollégák jól csinálnak. És nem, ez nem azt jelenti, hogy valamiféle rózsaszín szemüveget kellene magára kényszerítenie és szemet kellene hunynia afelett, ami nem jó. De erről egy kicsit később.
Tehát, itt van nekünk egy törvényszerűségünk, ami azt diktálná, hogy minél többet dicsérjünk. Hiszen ezzel annak adunk figyelmet, amit a munkatársak jól csináltak, ami pedig azt fogja eredményezni, hogy egyre több mindent csinálnak majd jól. Elvileg. Persze az élet nyilván nem ennyire egyszerű. Mert itt van nekünk a másik törvényünk:
AMIBŐL KEVÉS VAN, AZ FONTOSSÁ ÉS ÉRTÉKESSÉ VÁLIK.
Puff neki. Ezek szerint, ha a vezető túl keveset dicsér, akkor demotiválja a munkatársait, ha viszont túl sokat, azzal pedig elinflálja az elismerést. És ez sajnos tényleg így van. Ha úton-útfélen dicsérünk, az viharsebesen alakít ki a beosztottakban elismerés-rezisztenciát és egy idő után már mondhatunk bármilyen szépet, az legfeljebb csak egy vállrándítást fog kiváltani belőlük. Mielőtt még azonban a vezető úgy érezné, hogy inkább keres egy kellően mély szakadékot vagy elköltözik egy lakatlan szigetre – szerencsére van megoldás.
Vissza! Csatolás!
A dicséret, az elismerés valójában egy nagy család kisebb alfaja. A nagy családot pedig úgy hívják, hogy nyugtázás. A nyugtázás eredetileg egy kommunikációs szakkifejezés, ami nagyjából így definiálható: tudatni a másikkal, hogy megkaptuk a kommunikációját vagy érzékeltük, amit tett. A dicséret pedig nem más, mint a helyeslő nyugtázás. A kettő között vezetői szempontból az a legfontosabb különbség, hogy nem kell mindent megdicsérnünk, amit a munkatárs tesz. Viszont mindent nyugtáznunk kell, amit a munkatárs felénk irányulóan tesz. Mit jelent ez a gyakorlatban? Egyszerű példa: a beosztott küld egy riportot a vezetőnek, az pedig megköszöni. Meg kell értenünk, hogy ez nem a hála jele, hanem egyszerűen a tevékenység nyugtázása. Ha következetesen elmarad,
az egyre növekvő elégedetlenséget fog eredményezni a munkatárs részéről. A „Köszönöm, megnéztem, rendben van!” sem elismerés igazából, hanem nyugtázás. A „Megnéztem, nagyon szép munka!” már elismerés, de ilyet csak akkor mondjunk/írjunk, ha tényleg így is gondoljuk.