+36 20 377 7266 42@szabogabor.hu
Oldal kiválasztása

Talán még tavaly volt hír a médiában, hogy egy balatoni étterem komplett személyzete SMS-ben köszönte meg a tulajdonosnak a lehetőséget és tájékoztatta arról, hogy inkább valamelyik nyugati szomszédunknál próbálnának szerencsét. Arról már nem szólt a fáma, hogy a tulaj vajon lábon hordta-e ki az infarktusát, esetleg komolyabb ambuláns kezelésre szorult. A hír mindenesetreújabb bizonyítékot szolgáltatott arra a folyamatra, ami egyre nagyobb fejfájást okoz a magyar vállalkozások számára: a munkaerő elvándorlására. Hiszen már egy-két ember kiesését sem könnyű pótolni, abba most bele se gondoljunk, milyen lehet, amikor az egész csapat, kispaddal, gyúróval együtt igazol át egy másik klubhoz. És most könnyű lenne leragadni a kiszolgáltatottság érzésénél, hiszen itt alapvetően egy olyan külső körülményről van szó, ami ellen egy vállalkozás semmit sem tehet. De az igazi vezető éppen arról ismerszik meg, hogy nem azzal foglalkozik, amivel szemben tehetetlen, hanem azzal, amivel kapcsolatban tud tenni valamit. Ha a tornádót nem is tudjuk eltéríteni, az ablakokat azért bedeszkázhatjuk. Sovány? Talán igen. De még mindig sokkal több, mint csak ülni és keseregni.

VISZEM A CÉGET IS!

A sztori kapcsán nem az ragadta meg elsősorban a fantáziámat, honnan akaszt le a tulaj egy komplett személyzetet. Sokkal inkább az, amit az exkollégák magukkal vittek. Persze nem a késekre és a tálcákra gondolok, hanem arra a tudásra és információra, ami a fejükben volt. És jó eséllyel csak ott volt. Mert egy klasszikus KKV életének szükségszerűnek tekintett velejárója, hogy egy munkatárs belép, beletanul, tapasztalatokat szerez, kialakít valamiféle működési metódust – aztán valamilyen okból kifolyólag jobbra el, az utódja pedig végigmegy ugyanezen a folyamaton. Oké, nem állítom, hogy ez pont olyan, mintha újra és újra feltalálnák a kereket, de ami a jelenség feleslegességét illeti, nem minden alap nélküli az összehasonlítás. Informatikusként számomra ez sokkal izgalmasabb kérdés, mint a kiesett munkaerő helyettesítése. És rávilágít valamire, ami véleményem szerint a KKV-k első számú rákfenéje.

ZSENIK A HÜLYÉK ELLEN?

Már évek óta nem nézek focit, szóval nem tudom, mi a helyzet most. De emlékszem, hogy gyerekkoromban rendszeresnek számító mutatvány volt, amikor a világ akkori legjobbjaiból összeállítottak egy úgynevezett világválogatottat, aztán ezt a zsenikommandót összeeresztették valamelyik nemzeti válogatottal. A vége mindig ugyanaz lett: a nemzeti válogatott lenyomta a zseniket. A példa azért jut gyakran eszembe, mert kísértetiesen emlékeztet arra a heroikus erőfeszítésre, ahogy a legtöbb KKV próbál boldogulni valamelyik, jellemzően multik uralta piacon. Csak itt a multi a nemzeti válogatott, a KKV pedig a világválogatott. Legalábbis a működésük szempontjából. A KKV-k többsége ugyanis még mindig túl nagy hangsúlyt fektet az egyéni teljesítményre. A multik pedig már régen megtanulták, hogy a rendszer fontosabb, mint a személyes zsenialitás. Öt hülye kitesz egy zsenit? A helyzet az, hogy öt hülye öt zsenit is képes felülmúlni, ha ők összehangoltan és szervezetten működnek, a zsenik pedig el vannak foglalva a saját csillogásukkal.

VEZETŐ VAGY RENDSZERGAZDA?

De hogy kerül egy informatikus a szervezetfejlesztés asztalára? A válasz lehangolóan prózai. Amikor egy cég informatikai hátteréről beszélünk, teljesen magától értetődő, hogy valamilyen hálózatot, ezzel összefüggésben pedig egy rendszert alakítunk ki. A kérdés, hogy miért nem

alkalmazzuk ezt a szemléletet a cég egészére? Amire a válasz lehetne az, hogy „hiszen alkalmazzuk!”. Nyilván valamilyen rendszer szerint működünk most is! Igaz. De nézzünk egy elméleti esetet! Tegyük fel, hogy a gép, amin a pénzügyes eddig dolgozott, egyszer csak halk nyöszörgést hallat, majd örökre elnémul. A halottkém (az informatikus) megvizsgálja, majd esetleg közli a halál okát és a halál beálltának pontos idejét. Isten nyugosztalja szegény párát, jó munkaerő volt – de mi van a rajta lévő adatokkal? Az informatikus erre csak széttárja a kezét: azokat vitte magával az örök vadászmezőkre. És a biztonsági mentés? Hát, jó lett volna.

Valahogy ehhez hasonlít az a szituáció, amikor egy munkatárs távozik, fejében a tudással és az információkkal. Ha nincs biztonsági mentés, akkor ezek az adatok elvesztek, az így keletkezett kár pedig néha még hónapok múltán sem látszik pontosan. Ezért gondolom azt, hogy egy vezetőnek úgy kellene gondolkodnia, mint egy rendszergazdának. Az olyan adat, ami csak egy példányban létezik, nem létezik. Ez az axióma a vezető esetében egészen pontosan így hangzik: az olyan információ, ami csak a munkatárs fejében létezik, nem létezik. Persze, a biztonsági mentéshez hasonlóan, ennek igazságára is csak akkor döbbenünk rá, amikor beüt a krach, addig nem tűnik fel.

SOK BESZÉDNEK…

Van az a régi vicc, amikor a házaspár összebalhézik, nem is szólnak egymáshoz, ezért a férj odatesz egy cetlit az asszony éjjeliszerényére: reggel ébressz fel fél hétkor! Másnap reggel aztán felébred, ránéz az órára és azt látja, hogy már fél kilenc is elmúlt. Éppen kezd agyvérzést kapni, amikor észrevesz egy cetlit a saját szekrényén: fél hét van, ébresztő! Ennél találóbban nehéz lenne rávilágítani arra, hogy vannak helyzetek, amikor a szóbeli kommunikáció nem helyettesíthető semmivel. De! Ugyanígy, vannak helyzetek, amelyekben a szóbeli információátadást a lehető legminimálisabbra kellene szorítani. Ezek jellemzően a következők:

1. A munkatársak betanítása

2. A különböző működési szabályok, irányelvek

3. A piacról begyűjtött információk

Ami az elsőt illeti, az ideális az lenne, ha egy új munkatárs valamilyen, előre összeállított program alapján tanulna be. Ennek a módszernek két előnye is van. Egyrészt, az újonc betanítása mindig plusz terhet jelent és minél több az élő, szóbeli oktatás, annál jobban leköti valakinek az idejét, aki így nem tudja a saját munkáját végezni. A folyamat természetesen nem automatizálható 100%ban, de az ideális az lenne, ha az új munkatárs mellé rendelt mentor sokkal inkább a felügyelő és a vizsgáztató szerepét töltené be, nem pedig az oktatóét. A másik fontos előny, hogy egy ilyen betanítási program gondoskodik a céges standardok fenntartásáról is, ami egyébként garantáltan sérülne.

A második pont az, aminek a hiányát a vezetők többsége a legközvetlenebbül érzi a saját bőrén. Ez a „hányszor kell még elmondanom” klasszikus esete. Amire a válasz az, hogy x+1-szer. A megoldás az, hogy a működésre vonatkozó irányelveket rögzítjük és így adjuk ki, nem szóban. A rögzítés klasszikusan azt jelenti, hogy leírjuk, de a technikai fejlődésnek hála, van más lehetőségünk is. Készíthetünk hangfelvételt, de akár videót is, ezek előnye, hogy sokkal gyorsabban elkészíthetők. Adott helyzetben pedig egy videó még szemléletesebb is, mint az írás.

Aztán itt a harmadik, ami fájdalomforrásként talán nem annyira krónikus, mint a második, de amikor fáj, akkor nagyon. Visszatérő motívum, amikor pl. egy értékesítő elköszön a cégtől és viszi magával az infókat. Ez néha előre megfontolt szándékkal történik így, de az esetek többségében egyszerűen azért, mert nincs megfelelően kialakított rendszer az információk rögzítésére. Nyilván ezt a célt szolgálja a CRM szoftver, de ez csak az egyik láb. Rá kell venni a munkatársakat, hogy használják is, méghozzá rutinszerűen. A technológiai fejlődésnek hála, a jövő egyre inkább az

adatelemzésről fog szólni és egyre kevésbé az intuícióról. De az elemzésnek van egy gyenge pontja: kellenek hozzá az adatok.

ZÁRSZÓ

Nem arra bíztatlak, hogy hülyékkel vedd körül magad. Keress okos munkatársakat magad mellé. De vedd észre, hogy a cég intelligenciája nem egyenlő a munkatársak intelligenciájának összességével. Illet, ha igen, akkor könnyen kerülhetsz bajba vezetőként. Ha hosszú távon gondolkodsz, akkor a cég intelligenciáját külön, a munkatársakétól függetlenül kell felépítened. Ehhez pedig szem előtt kell tartanod, hogy az olyan információ, ami nincs semmilyen módon rögzítve, az a cég intelligenciája szempontjából nem létezik. Ha okos céget akarsz, rögzítened kell. Ez rengeteg időt és energiát igényel, ugyanakkor még sosem volt ennyire egyszerű, mint manapság. És oly sok más tevékenységhez hasonlóan, ezt is elkezdeni a legnehezebb.