Az elmúlt tizenvalahány évben nagyon sok cégvezetővel találkoztam, amikor is a beszélgetés legfőbb apropója az volt, hogy elmondták: úgy érzik, elérték a képességeik határait. Ezek jellemzően pár tucat alkalmazottat foglalkoztató, általában jól prosperáló vállalkozások voltak, amelyek valamikor a múltban elindultak, fejlődtek, növekedtek – aztán elérték ezt a bizonyos pontot, a kritikus méretet, ahol megrekedtek. Ez nem jelentette feltétlenül azt, hogy a növekedés teljesen megállt. Volt ahol csak lelassult és a korábbi fejlődési ütemhez képes tűnt úgy, mintha megállt volna. Voltak olyan vezetők, akik ezt annak tulajdonították, hogy szépen lassan elérték az adott piac határait. De sokkal többen voltak azok, akik magukban keresték az okot. Ők látták, érezték, hogy mind a piacban, mind a cégben van még potenciál. Csak azt nem tudták, hogyan hozzák ki belőle. Nem tudták, hogyan kezeljenek egy még nagyobb méretet, még nagyobb forgalmat, még több munkatársat. Ezért jutottak arra a következtetésre, hogy elérték a képességeik határait. Az esetek többségében tévesen.
Valójában nem a képességeik határait érték el. A módszer határait érték el. Annak a módszernek a határait érték el, amit úgy nevezhetnénk, hogy spontán építkezés. Ez persze így kicsit megtévesztő, hiszen ez nem egy módszer, éppen hogy a módszer hiánya. A sztori röviden összefoglalva: adott egy többre vágyó, tettrekész fickó (vagy csaj), aki létrehoz egy vállalkozást és elkezdi megvalósítani önmagát. Mivel elég jól csinálja, a tevékneységével szemben támasztott igény növekedni kezd. Ő pedig, hogy kielégítse az egyre növekvő igényeket, munkatársakat vesz fel. Éppen olyat, éppen oda, ahol legjobban szorít a cipő. Aztán még egyet és még egyet. Így lehetővé válik a volumen növelése, de ennek ára is van: az egyre több munkatárs egyre több gondot jelent a vezető számára. Aki ettől egyre inkább úgy érzi, mintha egy olyan zsonglőr lenne, akinek egyre több labdát kell egyszerre a levegőben tartania. És bár igyekszik, pörög, mint a gázóra, egyszercsak azt érzi, hogy fogyni kezd a lendület. Már nem olyan szívesen megy be reggelente, ami korábban kihívás volt, az egyre inkább nyűggé változik és egyre többször jut eszébe: hát kell ez nekem?
Nyilván nem. Ez az állapot nem kell senkinek. És mégis: nagyon sok vezető hordja ezt a cipőt, többségük próbálja méltósággal viselni. Talán Te is. De ha nem kívül hordod az alsógatyádat, akkor jobb, ha szembenézel a ténnyel: nem vagy szuperhős. Nem bírod a végtelenségig. Valamin változtatnod kell. Ez a valami pedig a spontán építkezés leváltása és a rendszerépítés léptetése a helyébe. A rendszerépítés persze sokkal nehezebb, mint a spontán építkezés. Nem véletlen, hogy sokan bele se vágnak, sokan pedig feladják valahol félúton. De azért rendszert építeni nem agysebészet. Nem kellenek hozzá különleges adottságok, ráadásul – szemben az agysebészettel – bőven van lehetőséged hibázni is. Ha pedig megérted, hogy valójában mitől is tűnik annyira nehéznek a rendszerépítés, akkor nagyot léptél előre és máris nem fogod annyira nehéznek érezni.
A jó rendszer alapja a jó rendszerterv. A jó rendszerterv még nem garantálja a jó rendszert, a rossz rendszerterv ellenben garantálja a rosszat. Tehát fontos, hogy az elején nagyot gurítsunk. Egy vállalkozás esetében a rendszertervet szervezési táblának nevezzük. A szervezési táblának lényegében a következőket kell tartalmaznia:
– a tevékenységeket (ha úgy tetszik: a munkaköröket)
– ezek csoportosítását (szervezeti egységek)
– a cég főbb folyamatait
– a szervezeti egységekkel szemben támasztott elvárásokat (eredmények)
Nem állítom, hogy ezt annyira könnyű a kisujjadból kirázni. Lehet, hogy érdemes szakember segítségét igénybe venni vagy ha ilyet nem akarsz, akkor elmerülni kicsit a szakirodalomban. Ami a lényeg (és most jól figyelj): sokan ott követik el a hibát, hogy az aktuális állapotot próbálják a szervezési táblán ábrázolni. Ezen a ponton lényegében ki is siklott a vonat. A szervezési tábla ugyanis nem az aktuális állapotot mutatja, hanem az ideális állapotot. A szervezési tábla NEM a valóság dokumentálása. A szervezési tábla a jövő dokumentálása. Ha úgy tetszik, olyan mint egy tükör. Meg kell, hogy mutassa, mit kell a valóságban megváltoztatnod, hogy közelíts az ideális állapot felé.
Pont úgy, mint egy igazi építési terv esetében. Azon sem azt ábrázoljuk,, hogy 30 centis a fal, a kőműves pedig be van rúgva, még ha most ez is a valóság. Azt ábrázoljuk, ahova el akarunk jutni. És – akárcsak egy építési tervrajz – a szervezési tábla is inkább mérnöki munka. Nem álmokat vagy ábrándokat ábrázolunk rajta, hanem egzakt működést. Viszont van egy jelentős különbség is. Egy szervezési tábla sohasem tekinthető befejezettnek. Mert egy szervezet az egy élő entitás, nem olyan statikus dolog, mint egy épület. Ahogy fejlődik és növekszik, azzal párhuzamosan az ideális állapotát is újradefiniálja. Vagyis a szervezési tábla nem olyasmi, amit elkészítünk, kiteszünk az iroda falára, aztán elégedetten hátradőlünk, hogy na, ezt is letudtuk. A szervezési tábla a vezető egyik alapvető munkaeszköze. Ha nincs szervezési tábla (vagy ha van, de nem használja), azzal a vezető spontán építkezésre ítéli a céget. Magát pedig örökös zsonglőrködésre, méghozzá egyre több labdával.
A digitális szervezési táblát azért hoztuk létre, hogy megkönnyítsük a rendszerépítést. Erre azért volt szükség, mert minél kidolgozottabb egy rendszer, annál több benne a specifikáció, a szabályozott folyamat, az elágazás – ezeket pedig papíron (vagy a klasszikus irodai szoftverekkel) lekövetni embert próbáló feladat. Nem mondom, hogy lehetetlen, régen is építettek rendszert, amikor még számítógép sem volt. A világ azonban elképesztően felgyorsult és egyelőre nem látszik rajta, hogy lassítani akarna.
Ami régen belefért, ma már nem fér bele. És a rendszerépítésre sincs annyi időnk, mint régen. Szükség volt tehát egy olyan eszközre, ami automatizál mindent, amit csak automatizálni lehet, ami kellően rugalmas, egyszerre többen is dolgozhatnak rajta és a használata nincs helyhez kötve. Röviden: megfelel a kor munkavégzéssel kapcsolatos elvárásainak.
Gyakran nekem szegezik a kérdést: ez olyan, mint a vállalatirányítási rendszer? A kérdés jogos, amikor az ember olyasmivel találkozik, amit még nem ismer, megpróbálja hasonlítani valamihez, amit viszont már ismer. A válasz a kérdésre az, hogy a digitális szervezési tábla egy olyan eszköz, ami a sorrendet tekintve meg kell, hogy előzze a vállalatirányítási rendszer bevezetését. Sok cégnél azért teljesít messze a lehetőségein alul a vállalatirányítási rendszer (és nem egy cégnél azért érzik úgy, hogy csak egy nagy púp a hátukra), mert a szervezet nem volt kellőképpen felépítve, mielőtt ráengedték a vállalatirányítási szoftvert. Ami így nemhogy nem segít, gyakran megesik, hogy csak fokozza a zűrzavart. És ez nem a szoftver hibája.
A jövő azoké a cégeké, amelyek képesek vállalatként működni. A vállalatot pedig nem a mérete teszi, hanem a szervezettsége. A spontaneitás, az improvizáció lenyűgöző képességek és sok vállalkozó számára lételemek is. De legyen egy cég bármennyire is rugalmas, bármennyire is improvizatív – hosszabb távon esélye sincs a megszervezett, rendszerszemléletű vállalatokkal szemben. Vezetőként ezt kell, hogy megértsd. Ami a piacon zajlik, az nem elsősorban Dávid csatája Góliáttal, hanem a rendszer csatája az ösztönösséggel. Ebből a csatából pedig mindig a rendszer kerül ki győztesen. Az ösztönösségnek lehetnek átmeneti diadalai. De ha fenn akarsz maradni és nem motivál, hogy egyre több labdával egyre gyorsabban zsonglőrködj, akkor rendszert kell építened.