+36 20 377 7266 42@szabogabor.hu
Oldal kiválasztása

Vezetőnek lenni több okból is terhes mulatság. És az egyik legnagyobb teher, amiről a munkatársak boldogan lemondanak a vezető javára, annak előrejelzése, hogy mit hoz a jövő. Hogy milyen irányba megy a világ. Mert tetszik, nem tetszik, amikor döntéseket hozunk, ezeket annak viszonylatában hozzuk, hogy mit jósolunk a jövőre nézve. Röviden: a vezetőnek jósnak (is) kell lennie. A Steve Jobs féle nagyágyúk azért szóltak akkorát, mert a többségnél sokkal tisztábban látták a jövőt. De ez nem könnyű, nagyon nem. Trendek jönnek és mennek, hol beüt egy válság, hol ránk köszönt a habzsi-dőzsi, vezető legyen a talpán, aki képes ezeket előrejelezni.

Van viszont valami, amit nagy biztonsággal megjósolhatunk és nyugodtan fogadhatunk rá nagyobb összeggel is, csak nagy nyereményt ne várjunk. A világ és az élet gyorsul. Hogy pontosan milyen lesz a jövő, az kérdéses, kivéve egy dolgot: gyorsabb, mint a jelen. Ha semmi mást, ezt biztosan tudhatjuk és ha semmi másra, erre nyugodtan készülhetünk. És készülnünk is kell. Azoknál a cégeknél, akik a jövőt a múlt alapján próbálják felbecsülni, komoly gondokra készülhetnek és rövid időn belül az életükért fognak küzdeni. Mert a múlt tempója teljesen irreleváns a jövőre nézve. A világ nemcsak hogy gyorsul, de még a gyorsulás folyamata is gyorsul. Gyorsulás a négyzeten, ha ennek van bármi értelme.

Itt lép a képbe az informatika. Mert az informatikai rendszereknek és eszközöknek lényegében egyetlen feladatuk van: a gyorsítás. Ez alapvetés, de fontos alapvetés. Egyrészt, ha mást várunk tőlük, akkor csalódni fogunk. Másrészt, ha az eszköz vagy rendszer használata nem ezt eredményezi, akkor ott valami nagyon mellément. Bármilyen újabb kütyünek vagy szoftvernek ezt a célt kell szolgálnia: rövidebb idő, kevesebb mozdulat, nagyobb hatékonyság. Röviden: gyorsaság.

De mit gyorsít fel az informatika? Tudom, sokak szerint a megőrülésüket, de ha ez így van, annak okairól korábban már részletesen írtam. Valójában és összefoglalva, három dolgot:

– a kommunikációt

– egyes feladatok elvégzését

– az adatok kiértékelését.

Most leginkább a harmadikkal szeretnék foglalkozni. Legfőképp azért, mert számomra sokkoló, hogy 2017-ben még mindig milyen sok vezető irányít milyen nagy mértékben érzésekre és véleményekre hagyatkozva. Ez már évtizedekkel ezelőtt sem volt elfogadható, csak akkor érthetőbb volt. Mert sokkal nehezebb volt összegyűjteni és kiértékelni a megalapozott döntéshozatalhoz szükséges adatokat. Ma viszont ez már gyerekjáték. Egy alig pár fős, nem különösebben prosperáló kisvállalkozás is olyan számítási teljesítménnyel bír, ami nem is olyan régen még a Holdra szálláshoz is elegendő lett volna. Ahhoz pedig bőven sok, hogy összegyűjtsön és kiértékeljen minden olyan adatot, ami a döntéshozatalhoz szükséges.

És ez adja/adná az informatika talán legnagyobb létjogosultságát. A döntéspara az esetek 80%-ban egyszerűen az adathiányból fakad. Ha a vezetőnek lenne elegendő adata, akkor nem jelentene olyan nagy terhet a döntés. A felelősség súlya, amitől időnként olyan szívesen megszabadulnánk, nem is annyira a felelősség, sokkal inkább az adathiány súlya. Gondoljunk csak bele: amikor egy, akár 200 lóerős autót vezetünk, érezzük, hogy nyom minket a felelősség súlya? Valószínűleg nem, pedig a felelősség nagyon is jelen van. Ha hibázunk, az konkrétan emberéletet is követelhet. De akkor miért nem érezzük, ahogy majd összeroskadunk a felelősség súlya alatt? Mert nem a felelősség nehéz, hanem a tudás nélküli felelősség.

Ültessük most ezt át a gyakorlatba! A legelső, amit vezetőként meg kell oldanunk, az az, hogy mérünk. De mit mérjünk? Amit csak lehet. Galileinek tulajdonítják a mondást, miszerint mérjünk meg mindent, amit lehet és tegyünk mérhetővé mindent, amit nem lehet. Ez a menedzsment egyik alaptörvénye. Egy cég ideális esetben 7 fő területből tevődik össze, ezek mindegyike pedig 3 részterületből. Ez már önmagában 21 mérőszám, de sok részterület még további részlegekre is bontható, ami további mérőszámokat jelent. És a vezetőnek látnia, néznie kellene ezeket.

A következő fontos dolog, hogy ne számsorokat/oszlopokat nézzünk, hanem grafikonokat. A különböző táblázatkezelő szoftverek pillanatok alatt varázsolnak fullextrás grafikonokat bármilyen adatsorból és egy grafikon sokkal beszédesebb. Hogy miért? Azért, mert ami minket igazán érdekel, az nem elsősorban az aktuális érték, hanem a trend. Van, aki csak úgy, ránézésre is képes látni a trendeket, de az Excel pl. be is rajzolja nekünk a trendvonalakat, ha kérjük. És az lesz a lényeg. Mert ha a trendvonal felfelé megy, akkor jó irányba haladunk, ha lefelé, akkor rossz irányba. Ha nem nézzük a trendvonalakat, az nem pontosan olyan, mintha csukott szemmel próbálnánk autót vezetni, de nagyon távol nem áll tőle.

Ezzel elérkeztünk a lényeg lényegéhez. Minden döntésnek, minden tevékenységnek a számokon kellene alapulnia és abba az irányba mutatnia, hogy javítson a trendvonalakon. Tulajdonképpen ebben áll a vezetés művészete. Az átlagember nagyon nehezen lép ki abból, hogy ne az érzelmei alapján döntsön.

Még a nagy horderejű ügyekben, amikor meg van győződve arról, hogy racionális döntést hoz – még ilyenkor is legtöbb esetben az érzelmei irányítják. A vezető attól nem átlagos, hogy képes ezen felülemelkedni. Félretenni a szimpátiát, az ellenszenvet, a vágyat, a félelmet és az ADATOK alapján dönteni. Nehéz? Kutya nehéz. De vezetőnek lenni nem brazil karnevál. És valójában ez a nehéz, nem a felelősség. Ez azt jelenti, hogy az ideális vezető rideg és szívtelen? Éppen ellenkezőleg. Az ideális vezető nagyon emocionális, mert csak úgy tudja az embereit motiválni, ha benne magában annyi a pozitív emóció, hogy az átragad a munkatársakra is. De amikor ott ül az íróasztalánál és a grafikonokat nézi, akkor tudnia kell átváltania és félretenni az érzelmeket.

És hogyan kezeljük a trendvonalakat? Ez majdnem egy külön tudomány, úgyhogy most csak a két alapesetet írom le. Ha azt látjuk, hogy egy trendvonal lefelé megy, akkor feljebb kell tekernünk a potmétereket. Ez azt jelenti, hogy “többet, gyorsabban és hangosabban”. Azaz nagyobb aktivitás pl. a marketingben, nagyobb termelés, nagyobb hatékonyság. Egyszerű példa: ha az árbevétel trendvonala lefelé megy, akkor az üzletkötőknek jobban kell pörögniük: több telefon, több időpont, több tárgyalás, több ajánlat egységnyi idő alatt, mint korábban. Ha a vevők a reklámok, hirdetések hatására jönnek, akkor több reklám és hirdetés.

A másik alapeset, amikor a trendvonal emelkedik. Ilyenkor az alapelv az, hogy semmi durva beavatkozás. Ha változtatunk is, akkor csak apróságokon és lehetőleg ne egyszerre. Ugyanis arra vagyunk kíváncsiak, hogyan befolyásolják ezek a változtatások a számokat. Ha valamelyik javít a mutatókon, azt megtartjuk, ha valamelyik ront rajtuk, azt gyorsan eldobjuk és visszatérünk az eredeti állapothoz. Nem az számít, hogy a változtatás mennyire tűnik ésszerűnek, hanem az, milyen hatással van a grafikonokra. Teljesen racionálisnak tűnhet az, hogy az értékesítőre, aki addig farmerban járt, öltönyt kényszerítünk, de ha azt látjuk, hogy a trendvonal ettől lefittyed, akkor mégsem volt az. És talán ez a legfontosabb lecke a vezetők számára: nem az számít, mi mit gondolunk helyesnek vagy ésszerűnek, hanem az, hogy a számok mit mutatnak annak.